不同层次的人需要具备不同的能力，高层需要胆略，底层需要业务，中层需要人际关系协调。

处在管理层，你就要学会放权，如果不懂放权，就会导致两个结果：一个是把自己累死，一个是把人才埋没掉。

集权式管理只适合创业初期

一般来说，集权式的管理方式多见于传统企业，在互联网企业发展的过程中，延续传统行业的管理理念，有时候也带来了互联网公司的飞速发展。

有一家APP开发公司，在最开始的时候，采用的管理模式就是集权式管理：公司大小事宜皆是老板一人做决策，从最开始的几人团队慢慢扩张成了两百人的中小型公司，都离不开老板的决策和底下的配合。

集权式管理的好处就是令行禁止，行动迅速，尤其是中小型团队，集权式管理能产生很强的战斗力，比如老板有好的灵感出现的时候，都可以立马得到反馈。在这个以快取胜的年代，在公司创业的初期，带来的优势尤为明显。

比如，在刚开始的时候，老板经常半夜一两点打电话把技术叫醒，说：我想到了一个新的点子，明天赶紧开发出来，对我们的数据很有帮助。程序员接收到老板指令，就立马去实施了。

虽然大部分的想法都不太靠谱，但是一旦一两个点子切实可行，对初创公司来讲是可以救命的。

就在公司慢慢成长，团队扩张到一百多人的时候，老板提建议的频次却少了，取而代之的会说：你们有什么想法和计划给我说，我来给你们参谋。也只有在大的方向上才能看到老板深思熟虑地做决策，在涉及到细节的问题时，基本上不过问了。

放权管理：让下属自己做决策

在一家运作良好的公司里，要有正确的人关注正确的风险。在美国西北大学教授维多利亚·梅德维克看来，最理想的情况是，CEO和董事会只负责做那些风险层级最高的决策，中级风险和低风险的决策则交给公司层级较低的人去做。

然而在实际中，这种情况不常发生。有时，低风险的决策会提交给管理团队高层，原因可能有两个：

一、高管事必躬亲，就像吸尘器一样，再小的决定也要“吸”上来;

二、高管下属的团队不愿意对中级风险的决定负责，就把它们向上推到公司高层。

梅德维克介绍了一个典型案例。一家公司的CEO要亲自决定某个产品什么时候在纽约市场推出，但他当时不在纽约，这个决定的风险也很低，不是他该去做的决定。他的说法是，团队不愿意做主，也不想承担责任，就把决定推给他。

与他的下属谈话时，梅德维克听到了不一样的版本。下属说，如果自己的决定和CEO的不同，他就会重新决定，所以，倒不如一开始就由CEO做出决定，这样效率更高。

低风险问题被迫“升级”，不仅会浪费更多的时间，也更容易出错，因为做决定的高管离决策需要的数据信息更远。另外，高管亲自做出每一个决定，就无法增强和发展团队的决策技能。

梅德维克说：“通过下放而不是上推决定权，管理者不仅可以培养员工的决策能力，还能让员工感到自己的职务更有价值、更受信任。”

放权原则

当然老板放权，也要注意一个度，否则便会弄巧成拙。

1、不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被老板看扁。

2、明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

3、放权后也要适时闻问

放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

4、为下次放权做“检讨”

每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。

5、放权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

6、先列清单再放权

简单来说，老板可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

7、放权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

素材来源：老虎讲运营、张启明、智酷科技。

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