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看看那些出色的企业,知识管理是怎么做的
2020-01-07

各行各业,企业数量如过江之鲫,让我们记忆深刻的,无论它是至今辉煌,亦或已经衰败,都是那么的与众不同。

引发笔者今日文章的一个来源,是前段时间一位朋友的随口一句:“我们周围的圈子,一年几个亿的企业特别多,但再大就几乎没有了,都差不多。”


看看那些出色的企业,知识管理是怎么做的


博识知识管理—助力构建学习型企业

为什么做不大?

如果我们把企业比作一个智能机器人,有的企业在领导人的机缘巧合下组织起了框架和基本功能,社会上有很多这样的机器人,功能差不多,在替代性的新机器人大批量出现以前,还能用,只是慢慢被替换而已了。

这就是所谓的做不大的企业,缺乏灵魂,缺乏进化能力,慢慢地面临消亡。

而成功的企业,每一个都是那么的与众不同!

笔者认为,虽然企业成功的原因无法复制,但他们的品牌个性、发展空间和团队能力等,都来自于企业的知识管理!

每个人的知识体系不同,言行举止与喜好偏爱也自然不同;企业也是如此,是否拥有知识管理,反映了个体能力是否向组织能力转化。

我们可以有以下一些大胆的推测:

• 拥有一百位博士的企业,未必拥有一百位博士的知识;

• 拥有一群智商120分以上员工的企业,如果要测量企业智商,往往远远低于120分;

• 没有知识管理的企业,员工进入后只会感受到不断的付出,因此无论领取任何待遇,都只能叫做出卖“劳动力”。

对于企业知识管理的定义很多,老胡个人最喜欢两种说法:

• 法拉普罗(Carl Frappuolo,美国德尔集团创始人之一)说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。

• 托马斯·H·达文波特(T.H.Davenport)指出:“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别:知识的创造和知识的利用。”

笔者认为,企业的知识管理与个体的学习非常相像,一群接受同样教育的人在走向社会后,若干年发展下来,差异非常大。

我们研究发现差别就在于是否有一套自己的发展体系,也就是获取知识和应用知识的体系。

你现在拥有知识的水平高低并不重要,关键是你将如何管理你已经获得或者将要获得的知识,并有效的将其应用与自身发展的方向结合起来。

国内很多企业已经足够重视培训,但还没真正开始重视知识管理,我们来看一段历史调研情况分析:

由于没能有效地进行信息共享,《财富》500强企业每年的损失是315亿美元。

根据安永会计事务所自己提供的情况,从1993年到2002年实行知识管理的10年中,安永在知识管理方面投入了5亿美元,而其收入增加了600%(员工数量只增加 350%),人均收入超出竞争对手20%。事务所在全球有11万名员工,他们的知识都可以共享,一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进行帮助。在安永的知识管理中,恰当的信息会传递给需要的人,各种知识(包括信息和资料)都会安放在适当的地方。

即使你不想成为与众不同的企业,但肯定也不想消亡,我们再看几个调研信息:

1970年名列世界500强的公司到现在已有五分之四消失;

美国高新技术的企业寿命超过5年的只有百分之十;

全球大企业的平均寿命只有40年。

这一切信息的背面,反映了企业组织的知识管理及知识创新能力的重要性。

通过多年的管理实践和研究,老胡将企业的知识管理大致分为以下三个阶段:

第一阶段,借用阶段

企业在创立之初,创始人或初创团队的知识水平是领导性的,无论所从事的行业是否与以前有关,都会借用已经具备的知识体系,有些企业在强有力的领导人带领下迅速起步。

但企业的经营发展,每一天可能都会面临以前所没有接触过的情况。借用是最省力的,尤其是借自己已经拥有的,但老胡为什么说“借”?

因为它没有办法永远有效,一昧沉湎于以前的成功经验及获取信息的思维、方式等,会让你的企业停步不前。

笔者接触了很多停步不前的企业领导者,他们最喜欢的口头禅就是:“当年… … ”,最喜欢教育新人或新生代员工的话就是:“我们当年吃苦… …”。

请记住,借多了,还是会还的,而且借的东西不一定适用于现在和未来!

第二阶段,融合与归档化阶段

在经历了最初的发展,企业的市场及人才队伍相对稳定时,已经拥有了部分对于行业及自身管理的经验,创始团队之外的人才开始不断发挥作用,各种不同背景、不同行业的知识开始在企业中出现、冲突、稳定、发挥作用。

这个阶段,企业的知识管理主要面临两个任务,一个是如何融合成员各种不同的知识体系,另一个是结合企业的实际需要,将工作过程中发生的以及发展目标所需要的知识进行归档化,也就是固化,这包括经验、工具、案例、流程等,也逐步开始应用于人员的培养发展。

企业在渡过了这个阶段后,就拥有了一定的知识水平,有一套适用于自己的知识应用方法,接下来就是如何应对更高发展要求的知识化管理了。

第三阶段,独有知识化管理阶段

一个企业的发展,尤其是知识的管理,往往是以循环的形式螺旋式向上发展。

在这个阶段,企业会面临战略变革、业务流程优化、跨区域发展、收购重组等方面的挑战,知识管理将被赋予企业独有的特色,无论是谁加入这个企业,或者无论是在企业发展中吸收了什么新的知识,例如管理理念、新技术、研发系统、生产系统、信息化系统等,都会变得高效统一地只为这个企业服务,而不是一套套通用的知识!

在这样的体系下,来自各个方向的知识点,聚拢在一起,经过萃取和优化,又不断地输出到各个岗位的个体上,在实践应用中,动态地被提炼和标准化,再次输出。这样的过程中,包含了几个关键词:发展、开放、提炼、标准化、输出。

如今,全球500强企业中已经有一半以上建立了知识管理体系,推行知识管理方法,而且也确实取得了显著效益。

微软、国际商用机器公司、菲力浦等著名公司还设立了CKO(首席知识官),有的称为"知识主管"、"学习主管 "或"智力资本主管",专门从事企业知识管理的领导工作,其职能是创造、使用、保存、转让知识,利用知识生产和消费的可持续性,获得企业的可持续发展。

国内达到第三个阶段的还不多,例如华为、联想、海尔、阿里巴巴、招商银行等。这部分企业虽然看起来各自有成功的诀窍,例如研发能力、渠道管理、商学院建设、服务体系、创新模式等,无论经济是好是坏,都看似稳如泰山,但说到底都是它们拥有了具有特色的无法复制的知识管理体系,与众不同。

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