各行各业，企业数量如过江之鲫，让我们记忆深刻的，无论它是至今辉煌，亦或已经衰败，都是那么的与众不同。
引发笔者今日文章的一个来源，是前段时间一位朋友的随口一句：“我们周围的圈子，一年几个亿的企业特别多，但再大就几乎没有了，都差不多。”
博识知识管理—助力构建学习型企业
为什么做不大?
如果我们把企业比作一个智能机器人，有的企业在领导人的机缘巧合下组织起了框架和基本功能，社会上有很多这样的机器人，功能差不多，在替代性的新机器人大批量出现以前，还能用，只是慢慢被替换而已了。
这就是所谓的做不大的企业，缺乏灵魂，缺乏进化能力，慢慢地面临消亡。
而成功的企业，每一个都是那么的与众不同!
笔者认为，虽然企业成功的原因无法复制，但他们的品牌个性、发展空间和团队能力等，都来自于企业的知识管理!
每个人的知识体系不同，言行举止与喜好偏爱也自然不同;企业也是如此，是否拥有知识管理，反映了个体能力是否向组织能力转化。
我们可以有以下一些大胆的推测：
• 拥有一百位博士的企业，未必拥有一百位博士的知识;
• 拥有一群智商120分以上员工的企业，如果要测量企业智商，往往远远低于120分;
• 没有知识管理的企业，员工进入后只会感受到不断的付出，因此无论领取任何待遇，都只能叫做出卖“劳动力”。
对于企业知识管理的定义很多，老胡个人最喜欢两种说法：
• 法拉普罗(Carl Frappuolo,美国德尔集团创始人之一)说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。
• 托马斯·H·达文波特(T.H.Davenport)指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。”
笔者认为，企业的知识管理与个体的学习非常相像，一群接受同样教育的人在走向社会后，若干年发展下来，差异非常大。
我们研究发现差别就在于是否有一套自己的发展体系，也就是获取知识和应用知识的体系。
你现在拥有知识的水平高低并不重要，关键是你将如何管理你已经获得或者将要获得的知识，并有效的将其应用与自身发展的方向结合起来。
国内很多企业已经足够重视培训，但还没真正开始重视知识管理，我们来看一段历史调研情况分析：
由于没能有效地进行信息共享，《财富》500强企业每年的损失是315亿美元。
根据安永会计事务所自己提供的情况，从1993年到2002年实行知识管理的10年中，安永在知识管理方面投入了5亿美元，而其收入增加了600%(员工数量只增加 350%)，人均收入超出竞争对手20%。事务所在全球有11万名员工，他们的知识都可以共享，一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进行帮助。在安永的知识管理中，恰当的信息会传递给需要的人，各种知识(包括信息和资料)都会安放在适当的地方。
即使你不想成为与众不同的企业，但肯定也不想消亡，我们再看几个调研信息：
1970年名列世界500强的公司到现在已有五分之四消失;
美国高新技术的企业寿命超过5年的只有百分之十;
全球大企业的平均寿命只有40年。
这一切信息的背面，反映了企业组织的知识管理及知识创新能力的重要性。
通过多年的管理实践和研究，老胡将企业的知识管理大致分为以下三个阶段：
第一阶段，借用阶段
企业在创立之初，创始人或初创团队的知识水平是领导性的，无论所从事的行业是否与以前有关，都会借用已经具备的知识体系，有些企业在强有力的领导人带领下迅速起步。
但企业的经营发展，每一天可能都会面临以前所没有接触过的情况。借用是最省力的，尤其是借自己已经拥有的，但老胡为什么说“借”?
因为它没有办法永远有效，一昧沉湎于以前的成功经验及获取信息的思维、方式等，会让你的企业停步不前。
笔者接触了很多停步不前的企业领导者，他们最喜欢的口头禅就是：“当年… … ”，最喜欢教育新人或新生代员工的话就是：“我们当年吃苦… …”。
请记住，借多了，还是会还的，而且借的东西不一定适用于现在和未来!
第二阶段，融合与归档化阶段
在经历了最初的发展，企业的市场及人才队伍相对稳定时，已经拥有了部分对于行业及自身管理的经验，创始团队之外的人才开始不断发挥作用，各种不同背景、不同行业的知识开始在企业中出现、冲突、稳定、发挥作用。
这个阶段，企业的知识管理主要面临两个任务，一个是如何融合成员各种不同的知识体系，另一个是结合企业的实际需要，将工作过程中发生的以及发展目标所需要的知识进行归档化，也就是固化，这包括经验、工具、案例、流程等，也逐步开始应用于人员的培养发展。
企业在渡过了这个阶段后，就拥有了一定的知识水平，有一套适用于自己的知识应用方法，接下来就是如何应对更高发展要求的知识化管理了。
第三阶段，独有知识化管理阶段
一个企业的发展，尤其是知识的管理，往往是以循环的形式螺旋式向上发展。
在这个阶段，企业会面临战略变革、业务流程优化、跨区域发展、收购重组等方面的挑战，知识管理将被赋予企业独有的特色，无论是谁加入这个企业，或者无论是在企业发展中吸收了什么新的知识，例如管理理念、新技术、研发系统、生产系统、信息化系统等，都会变得高效统一地只为这个企业服务，而不是一套套通用的知识!
在这样的体系下，来自各个方向的知识点，聚拢在一起，经过萃取和优化，又不断地输出到各个岗位的个体上，在实践应用中，动态地被提炼和标准化，再次输出。这样的过程中，包含了几个关键词：发展、开放、提炼、标准化、输出。
如今，全球500强企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理方法，而且也确实取得了显著效益。
微软、国际商用机器公司、菲力浦等著名公司还设立了CKO(首席知识官)，有的称为"知识主管"、"学习主管 "或"智力资本主管"，专门从事企业知识管理的领导工作，其职能是创造、使用、保存、转让知识，利用知识生产和消费的可持续性，获得企业的可持续发展。
国内达到第三个阶段的还不多，例如华为、联想、海尔、阿里巴巴、招商银行等。这部分企业虽然看起来各自有成功的诀窍，例如研发能力、渠道管理、商学院建设、服务体系、创新模式等，无论经济是好是坏，都看似稳如泰山，但说到底都是它们拥有了具有特色的无法复制的知识管理体系，与众不同。
