2500年前，乔达摩在菩提树下悟道，悟到了什么呢?
他在坐菩提树下之前，就已经开悟了，只是开悟后，他发现自己每天用心去渡人，一天也只能帮两三个人，就算永不停歇，一生也帮不了多少人脱离苦海。
那怎么办呢?
于是，他坐在了菩提树下再次思考，很多天后，他又一次顿悟了。
这一次顿悟到什么呢?
一棵菩提树长100个菩提果，这100个菩提果落地生根可以长成100棵菩提树，100棵菩提树可以再长1万个菩提果，然后再落地生根……最终生长成一片菩提林。
(一片森林的图)
对于中小企业来说，我们很多老板往往执迷于要先把企业做强、做扎实，但在实际经营中，小微企业在创业早期往往存在资源不足，人才缺失、管理不规范等诸多问题，这是小微企业老板必须面对的问题，一味地追求将企业做专、做强通常会忽略问题的关键。那么小微企业到底要怎么发展呢?
企业在发展的过程中，往往是在不断壮大的过程中逐步进化为强者的。
那一家企业到底怎么做才能逐步进化为强者呢?
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打造连锁复制性企业平台
我们经常见到的企业有三类。
第一类是集“美貌”与“才华”与一身的互联网企业。它是以互联网为媒介，整合传统商业类型，连接各种商业渠道。例如：拼多多、携程、今日头条等。他们是将互联网与零售、旅游、传媒等行业整合在一起，最终实现连接各种商业渠道。当然，这种互联网模式往往具有高创新、高价值、高盈利、高风险性。对我们大多小微企业而言，可望而不可及。
第二类是我们并不陌生的传统的连锁企业。它们一般采用连锁模式，将经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分红基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。例如：绝味鸭脖、海澜之家、喜茶等。它具有100%复制性和全社会参与等特性。主要的经营形式有直营和加盟两种。
第三种是这两年炒的比较火的新零售，它是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。例如：盒马鲜生、爱便利、三只松鼠投食店等。它实际上是将互联网模式和连锁模式的进行了有机结合。
但对我们传统小微企业来说，不管互联网模式还是新零售模式，似乎是既遥远又困难。那今天我们就针对我们传统门店，分享一种切实可行的商业模式——连锁复制性企业平台。
怎么打造连锁复制性企业平台?
在中国，有这么一家男装门店，通过自营的形式，前期经营1-30家店面(这里的30是一个虚数，不代表具体数字)。当然这个阶段我们重点是打造团队、建立系统，确保我们各家店面实现系统自运转。
当店面数量突破30家以后，通过联营即直管式加盟的形式，继续扩张店面的数量，达到30-200 家。这一阶段工作重点对内是管理经营，对外是引进投资。
最后，通过连接上游供应链，下游到终端用户的平台，无限复制最小盈利单元(这里的单元主要是指店面和团队)，完成200家以上店面的扩张，逐步实现城市复制加盟。这家男装品牌店就是海澜之家。
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如何搭建平台组织架构?
前面我们也提到无限复制最小盈利，那我们到底如何复制这样的团队呢?
首先，我们要搭建平台组织架构。首先我们在南京开了一家基地店面1，经过一段时间的经营管理，实现店面系统自运转。这个时候从原有的店面1中抽取部分人员成立店面2，并以此类推。当我们在同一区域或城市的店面数量达到一定程度，便在该区域或城市成立区域或城市子公司1，以此类推成立子公司2、子公司3等等，这时候我们成立平台公司的组织框架便搭建起来了(详见下图)。
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管理和激励机制的搭建
这里的管理我们主要是财务管理，即给到团队财权。当然对企业平台来说，就是财务管理制度公开、透明、规范。除此以外，还有一个最最重要分配激励机制的搭建，即创始团队股权分配以及高管股权激励机制。
那么到底什么样的股权激励分配机制才算是好的激励机制?
第一，能够明晰合伙人的责权利
亲兄弟明算帐，合伙人之间的分红与激励机制，在早期一定要做好明确、清晰的分配机制。
第二，有助于创业团队的稳定
有些团队的分配和激励机制，不仅不能稳定团队，相反会带来团队之间的勾心斗角。所以我们搭建一定要有助于创业团队的稳定，只有稳定的创业股权激励机制，才能减少创始人之间矛盾，确保团队的稳定。
第三，不能影响团队的控制权
创始团队的控制权必须由在早期固定下来，不能一会儿是A控制，一会儿是B控制。一个稳定的公司往往不可能有那么多控制权，老大也只能有一个。全公司只能有一个方向，老大指哪打哪。
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提拔干部
前阿里巴巴总裁卫哲曾在谈及企业核心竞争力时，做过一个形象的比喻：假设你有一只鹅，它每天下一只蛋，你把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，鹅每天下的那只蛋，是你核心竞争力吗?
当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。
下蛋，是鹅的工作，养鹅，是公司的工作。作为公司应该关注鹅，而不是鹅蛋。
所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品就是干部。
对于企业来说人才才是一家公司的核心资产，而在市场上和我们抢人才往往都是让我们最头疼的竞争对手，所以我们就是要有源源不断生产干部的能力。干部到底是怎么产生的呢?
首先，干部不是培养出来的，而是提拔出来的。
我们还是顺着上面门店连锁复制思路往下说。假设，我们的基地店——店面1有A、B、C、D四个人，B是店长，B作为店面1的创始人，在职期间，无论是否在店面1就职，也不论就职岗位是否是店长，永久都可以享受店面1的分红，这里我们先假设它是X%。同时B作为店面1店长期间，完成店面底线目标或者冲刺目标，还可以享受营业额目标奖Y%。当然B在店面1担任店长期间，需要培养接班人A，将A培养成店长的接班人;同时B也要培养中层干部B1，作为某一模块专业领域的中层干部。作为A，也要培养中层管理人员A1，以此类推。
在B培养出接班人A的条件下，便可以离开店面1，筹备店面2。B在店面2就职店长期间，既可以享受店面2的X%的分红和Y%的营业额目标奖，还可享受店面1的X%的分红。这样B也就有了源源不断开新店的动力。这个时候，我们只要设置好B开店总数量的一个上限就可以了。一般情况下，上限我们设置成3就可以了。当B有3家店的创始人的身份时，就可以成为该区域或城市的经理(详见下图)。
其次，通过立项制方式制定接班人计划
接班人计划是指公司确定关键岗位的潜在接班人，并对潜在接班人进行培养、辅导的过程。那么培养接班人有几个步骤呢?
第一步，确定关键岗位
每个重要岗位，比如店长、茶艺师、糕点师、客服专员等都必须实施“接班人计划”。
第二步，建立候选人才池
通过立项方式，内部PK不断发掘候选人，并建立候选人才池。
第三步，辅导接班人选
接班人不仅是“选拔”出来的，更是培养和竞争出来的。让接班人不断成长是成长导师的工作职责，当然，在这个过程中要给候选人安排系统培训、业绩考核、挂职轮岗，拓展人脉等一些列工作。
第四步，前后交接适应
接班人一旦上任，成长导师的位置就可以由新培养出来接班人顶替，成长导师则继续重新培养新的接班人，当接班人数量达到一定量级标准，成长导师便可以晋升更高级别职位。
培养人就是让他多干上一层的事，一层帮一层解脱，建立起系统的人才体系。
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竞聘选拔创业团队
我们还以上面的案例来说明如何在老团队中竞聘创业团队。
B在培养出店面1的接班人A后，便将A培养的中层干部A1、C培养的中层干部C1以及D培养的中层干部D1带到新店——店面2，在店面2中，B、A1、C1、D1就形成新的最小盈利单元，除了日常店面运营工作外，还有培养新的中层干部B2、A2、C2、D2,同时B2、A2、C2、D2也要培养基层员工B3、A3、C3、D3。
现在让我们再回到店面1，现在的店面1是以A、B1、C、D为最小盈利单元，A要开新店和前面B是同样的道理，必须要在店面1新的接班人培养出来后，就可以将店面1和店面2的中层干部带到新店——店面3。在店面3中，A、B2、C2、D3成为新的最小盈利单元。以此类推，我们的创业团队的干部就这样一层一层的培养选拔出来了。
当然，在老团队中竞聘创业团队，有三点需要特别注意一下：
第一，人力资源必须归公司平台统一调动，不搞垄断。
第二，员工变店长，店长变创始人，人才一层一层选拔出来。
第三，当一个人创始了3家店，就可成为区域经理或者城市子公司的老板。
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批量扩张门店
等到我们的门店扩张到3家店之后，后面就可以大批量复制裂变。
公司扩张到一定规模后，我们再进一步通过打通上游供应链，建立下游到终端用户的平台，公司平台的盈利模式就真正实现了从销售商品转变成了靠品牌、靠加盟和靠分配机制盈利，最终实现传统连锁门店无极裂变。
希望以上内容能够给你带来一些启发，让你少走一些弯路，欢迎大家留言，留下你的创业故事……
