随着互联网经济的快速发展，国内外很多互联网企业盛行一种绩效管理工具——OKR，它不仅是一种管理工具，也成为了一种“时尚”工作理念，被国内外很多商业巨头普遍所采用，比如：英特尔、谷歌、华为、百度、字节跳动、西贝……
很多中小企业老板看到商界大佬通过OKR实现业绩几倍、几十倍、几百倍地增长，也都纷纷效仿复制，但执行一段时间后发现各种问题，管理效果却不尽如人意。
那么，为什么我的企业做不好OKR呢?带着这些疑问，我们先看一下什么是OKR?它跟我们使用的KPI到底有哪些区别?
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什么是KPI
在弄清楚OKR之前，我们先来看一下，什么是KPI?它有那些特点?
KPI即关键绩效指标，它是Key Performance Indicator英文的简称，是衡量员工在实际工作中表现好坏的一种绩效管理工具。举个例子：
A公司要销售某款产品，我们普遍的做法就是先制定一个工作目标。这个工作目标一般会是这个样子：在一定期限内，产品销售量达成多少份，销售金额达成多少万元。那么这项工作中KPI就可能是由销售总量、销售总金额、销售增长率、销售净利率、营业成本等指标构成。
但如果我们换个角度，站在员工角度看KPI，又会是什么样子呢?
员工在拿到KPI后，他们的理解就变成了：在一定的期限内，我必须完成哪些指标，最后这些指标我都完成到什么程度。根据这些指标的完成程度来拿相应的奖励。说得再直白点就是完成多少KPI，就拿多少钱，没有KPI，那就自己收拾行囊，爱干嘛干嘛。至于其他事情，跟我无关。
于是乎，月初或者年初领导KPI指标一公布，看在毛爷爷的“面子”上，撸起袖子加油干!
逐渐，领导们发现员工没有工作激情、不愿多付出一丁点儿、不愿意帮助同事、也不关注公司的整体目标、只关心KPI，人人自扫门前雪，变成了俄罗斯人种树讽刺闹剧。
智慧小故事
一天，一对中国夫妇坐飞机去俄罗斯旅游，一下飞机就看见飞机场旁边的空地上有两个人在那里，一个人在前面挖坑，一个人在后面就把坑填平了。
一直重复着这样的动作，中国夫妇就很好奇，于是就站在那里看那两个俄罗斯人到底在做什么?可是看了很久也看不出这两个人到底在做什么，于是就上前去问：“请问你们两个人在做什么呀?”俄罗斯人就说：“我们在种树。”
中国夫妇大吃一惊，“这里都没有树，怎么种呢?”
俄罗斯人解释说：“我们原本是三个人，一个负责挖坑，一个负责放树，一个负责培土，今天负责放树的人请假了没有来，我们俩又不能不做自己的工作，所以还是一个人挖坑，一个人培土。”中国夫妇才恍然大悟。
于是就有了开篇我们讲的很多中小企业老板企图通过OKR管理工具改变公司工作现状的现象，虽然这样的现象时常上演，但结果往往都是以失败告终的。很多人也就开始迷惑了，为什么别人用OKR业绩几倍、几十倍、几百倍地增长，而我们却越做越糟糕?我们在弄清楚这个问题之前，先了解一下到底什么是OKR。
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什么是OKR?
OKR即目标与关键成果法，它是Objectives and Key Results英文的简称，是一款可以帮助企业实现目标，激发员工潜能的自下而上和自上而下相结合的绩效管理工具。
O为Objective，它可以是企业整体目标，也可以是团队目标、个人目标;
KR为Key Results，它是用来衡量目标(O)的关键结果。
OKR用于指导组织或个人，明确周期内的工作目标(O)，以及完成这个目标需要达成的几个关键结果(KR)。组织和个人的工作都要围绕着达成这个几个关键结果而展开，并通过关键结果(KR)达成支撑目标(O)的达成。
OKR可以做到对组织内每一个人都充分共享的，也就是说公司内，大家相互都知道每个人在做什么，他们工作做到了什么程度。甚至他们过去做过哪些工作。这样可以最大化地提高团队的工作效率;它不是简单地跟踪一下员工在一定周期内的工作结果，而是深入思考结果和数值背后对员工意味着什么，从而让员工能发掘出问题，帮助员工找到突破口;它的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况，确保组织中任何一名成员都在做最最重要的事情。
这样一来，OKR就会产生群体监督的作用，同时也能合理地、有效地组建项目团队。
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OKR与KPI的区别
我们弄清楚了什么是OKR，那么它和KPI到底有什么区别呢?
为了方面大家理解，我们就用俄罗斯人种树的故事来说明。
那我们就先说说在KPI考核机制下，三个俄罗斯人是怎么种树的。
假设这三个人分别是小Z，小C和小M。领导者在分配工作的时候，一定是先将种树工作的流程标准化，具体分成挖坑、放树和培土三个业务流程。那么具体安排就变成了：小Z负责挖坑，每天必须挖500个土坑;小C负责放树，每天必须放到土坑里500棵树;小M负责培土，每天必须培500个土坑的土。当然他们如果不能完成相应的考核指标就要接受一定程度的惩罚。
可是，在实际工作中，总是会发生意想不到突事件。有一天小C生病请假了，可是小Z和小M的工作内容并没有发生变化，他们仍然需要每天挖500土坑和每天培500个土坑的土，于是就发生了啼笑皆非的一幕。
那如果同样的工作放在OKR的绩效管理机制下，又会发生什么样的故事呢?
公司会直接将种树的工作给到小Z、小C和小M这三人团队，他们的目标可能不再是种多少棵树，而变成了要让这方圆1000亩的土地实现全面绿化，让人走进后流连忘返。那么三人会立刻组织一场头脑风暴会，集体商讨哪一块地种什么品种树，形成什么样的特色风景带?哪一块要搭配人工湖泊?哪一块要形成一块山地，形成最佳观景台等等;假设小Z负责景区设计，小C负责采购，小M负责施工，那么他们目标一定就变成了如何确保风景如画，如何让人流连忘返等等。小Z在景区设计时，一定会跟小C沟通相关物料成本事宜，并听取他对景区设计的建议;同样也会和小M交流施工的难易程度和交付时间等相关问题，并听取小M对景区设计的相关建议。
看完这上面两个故事，对于OKR与KPI区别，我们有了初步的认识，下面我们总结一下：
1、KPI是一种标准化绩效考核指标，它是通过一种自上而下的指标系统来实现最终的业绩目标，在整个KPI考核周期内，员工更多感受到的是来自于绩效考核体系的惩罚和威胁，最终导致员工为了应对考核指标，放弃对工作本身的思考。当然KPI也有它的优势，对于工作流程很标准、很成熟、很容易量化的工作来说，KPI是一种非常实用的绩效管理工具。但在实际工作中，有些工作往往是无法简单量化的。在这种情况下，OKR是正好可以弥补KPI的不足。它是一款自下而上与自上而下相结合的绩效管理工具，它不是考核，也不用背负僵化的指标，他们更加关注周期内的工作目标以及完成这个目标需要达成的几个关键结果。
2、通过OKR促进人与人之间、部门与部门之间的沟通与协作，降低了工作本身的系统性的风险。而KPI往往是在质量、效率、成本上的进行优化创新，在项目开展初期很容易因为专业程度不够、资源不足、导致业务链条不完整或有瑕疵，进而形成人为的系统性风险。
3、OKR对整个团队成员的综合素质要求比较高，不仅要求很强的专业能力，还要求团队所有成员有很强的团作合作、人际沟通等软能力，而KPI绩效考核指标对人员的素质要求就相对比较低，只要能满足基础的标准化工作即可。
当然除了以上三点之外，两者之间在激励方式、HR专业能力、企业文化以及产品与服务的规模等方面也是有很大差别的，这里就不再赘述了。
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什么样的企业适合OKR?
企业要落地OKR并不是凭着一腔热血就可以，那么OKR到底适合什么样的企业呢?
1、市场环境变化快，要求反应迅速的企业
大家都知道互联网产品经常有产品做到一半的时候，发现方向不对，团队立刻调整目标，或者重新来过的情况发生。OKR的灵活性正好解决了这种情况下的员工绩效管理问题，这也是OKR为什么在谷歌、华为、百度、字节跳动等IT行业用得好的原因。这个行业是一个高“不确定性”的行业，这就促使这些企业必须具备“快速反应”能力。
2、拥有高智力贡献的产品与服务的企业
有一种企业，他们的产品与服务，创意要求很高，又都属于高智力贡献。他们团队成员工作很多时候的工作内容、职责划分很难标准化界定，这个时候就需要OKR，让团队的所有成员清楚整体目标是什么，如何通过自己的工作来促成团队整体目标的完成。
3、拥有自驱型员工的企业
自驱型员工发现问题，会主动分析问题，积极思考解决问题的办法并去执行。在行动过程中遇到个人无法解决的问题会主动请求团队其他成员的协作。自动自发是高行动力的重要特征，也只有具有自动自发特征的人，才会具备高行动力。OKR也正是为这样愿意不断挑战自己、有激情、有创造力性的员工准备的。
现在，你的企业适不适合用OKR，你有答案吗?
当然以上几点也只是我们的一些经验总结，欢迎大家在留言区与我们留言互动交流。
