一、

传统企业在疫情下的生死危机

由于当下我们国家在阻击疫情，因为疫情不能再蔓延了，但是我们企业又面临着延迟开工的危机。

所以，对于普通老百姓来说，他只需要关心自己身体是否健康就可以了，但是老板却很可怜，老板除了关心自己身体健康之外，还得关心企业是不是健康，这个企业还能不能活得下去。

01

西贝只够撑三个月

就像中国非常有名的餐饮公司—西贝，在全国大概有600多家店，但是它们的老板贾国龙说：公司就算用贷款的方式去发工资，也只能存活三个月的时间。

除非疫情可以控制住，线下的生意可以盘活。

为什么?

因为西贝有2万员工，但是现在门店基本上都关了，但还要给这2万员工发工资，还要给他们安排宿舍等，一个月就要发出去1.5个亿。

你想，这个企业如果折腾三个月，5个亿就没了，哪有这么大的现金储备?

而且像西贝这样的公司，它们年前肯定囤了大量的原材料和库存，来保证春节市场的需求。

一般的餐饮门店，正月初一到正月十五，早就订满了。而且就餐不允许超过两个小时，因为它要保证翻桌率。

所以，大家就了解，本来春节生意是非常好的，但是现在碰上疫情的影响，所有都没了。

像海底捞春节期间一天损失一个亿，700家门店，一天一个亿的流水没了。西贝，春节期间5~7个亿没了。

02

巴奴毛肚火锅的危机

还有像巴奴毛肚火锅等，在春节前囤了大量的原材料的企业。

它们早在1月23日前，巴奴重金打造的三座中央工厂已经早早的备好了货。包括毛肚120吨、牛肉80吨和野山菌40吨，以及更多的鲜品。

据巴奴中央厨房提供的内部数据，我们可以看到为春节65家门店的营业，共准备了哈密瓜20000公斤，火龙果15000公斤，圣女果 4500公斤，笨波菜 3000公斤，猪黄喉2000公斤等等。

除了大量的库存，员工的工资，65家门店的房租......可想而知，老板的压力更大了。

03

用心练功，扛过寒冬

所以我们做老板的，现在只干一件事情，就是静下来学习，静下来反思，静下来练功，然后保证我们的现金流能够扛得过寒冬。

如果说我们现金能够扛得过寒冬，那么，我们通过这段时间地练功，就会带来很多新的资源，还有新的策略。

所以，这个时候你不能焦虑、不能恐慌、不能假装紧迫。

所谓，假装紧迫，就是一天到晚刷着手机，到处寻找一些灵丹妙药，那都是没有用的。

二、

未来的生意趋势

我们坚信疫情一定会过去，但是我们做公司或者做生意的朋友，从当下就要重视两件事：

01

强现金流

第一就是强现金流，你的企业一定要有非常强的储备现金。

我曾经跟微观的同学说，我们企业的储备现金一定要达到6~12个月，也就意味着我们公司如果一分钱都不进账，我们能扛6~12个月。

为什么像美团这样的公司，它说它离倒闭只有6个月的时间;

微软这样的公司说它离倒闭只有18个月的时间。

而我们很多传统企业，过去认为我们是不会倒闭。就像餐饮门店，现在西贝的贾国龙说，我这个店离倒闭，现在也只有3个月的时间，我还得找银行贷款再扛3个月。

大家都知道西贝，它是一个特别愿意跟员工分钱的公司。

去年年底给员工分奖金分了8000多万，怎么会有人认为西贝这样的公司，可能会面临着倒闭，连老板可能都没这么想过吧，可能会说我们公司永远都不会倒闭。

但事实上，当这种疫情一来，经济危机一来，发现我们抗风险的能力，其实没有那么强。

所以，一定要在这上面悲观，天有不测风云。因此一个成熟的老板，他一定会把企业的现金流储备到6~12个月。

说实话，比如我做微观，就常跟员工讲，我说6~12个月内我们是不会倒闭的，6个月以内微观如果没有业务，微观是不用贷款的，可以熬得住，但是6个月后，我们就需要通过贷款维持生计了。

如果一年疫情还没过去，微观可能也得倒闭了。

所以，强现金流是核心。那么对于现金我们常常存在两个误区：

1. 利润不等于现金

大家有没有发现有很多公司有利润，但是没现金。利润哪去了?利润给员工分了?奖金给股东分了?统统不是。而是我们把利润又追加做了投资，又开了门店进了货，变成了库存。所以公司利润变成库存，这是一种普遍现象。

所以，有的公司表面一年能挣千万利润，但最后发现，还是没钱，寒潮一来就很麻烦。

所以大家要记住，利润不等于现金。

2. 资产不等于现金

很多企业有了利润就去投资产，而我们最喜欢投的资产第一个是库存;第二个是门店;第三个是员工。结果你发现库存、门店、员工，在今天经济寒潮一来时，就变成了我们最大的障碍了，都变成了杀死我们的那几把刀了。

很多企业发现自己为什么没有强大的现金流?那是因为你把利润当成了现金，你把资产当成了现金。你认为买房、买地、买设备，是一个企业的竞争力，但是最后你会发现，这个企业它根本熬不住，所以这样的经营思路就是错的。

02

轻资产做企业

因此，我们第二个要重视的事情就是：我们一定要通过轻资产的方式来做我们的企业。

比方说一个老板开饭店，他投100万开了一个店，结果第1年赚了50万，第2年又赚了50万，这两年过去了，他投入的100万就挣回来了， 但是两年后100万其实已经贬值了。关键两年以后他发现，他那条街上又出现了多家竞争对手，所以，他的流量就被别人抢走了，他店里的生意就越来越差。

第2年，门店的房租和人员的工资也越来越高，成本就越来越大。最后发现做了两三年以后，不但没挣到钱，反而利润越来越低，很多老板干着干着就不想干了，就是这个原因。

而有的老板认为生意难做，客源稀少是因为店面的装修太陈旧，然后他又往店里面投了200万，把店弄得更大更豪华。所以他两三年不但没挣钱，最后往里面又砸了200万。但是你知道店面更豪华以后，接下来两三年它还会变旧，这就是一个死局。

当然也有人说，不能用重资产的方式做饭店，那应该怎么做呢?

比如中国的海澜之家，能做6000多家服装店，但自己开的不到10家，其中99%全部都是直管式加盟。

所谓的直管式加盟就是店由加盟商去投资，由海澜之家统一管理。虽然它有6000多家店，但是几乎没有它自己投资的店。因此，海澜之家为什么在资本市场，算是一个好公司好产品，因为它把整个重资产的投资都交给社会，然后用社会的人，社会的钱，然后来做社会的生意，最后自己顺便赚点钱。

所以，未来生意的趋势，第一就是强现金流，公司的现金储备要够6~12个月。第二就是轻资产，把赚来的钱投到库存、人工、门店，这种生意未来肯定就是一个死局。

今天的生意难，跟这次肺炎疫情的关系，其实不算太大，而是我们过去一年、两年、三年，我们用了传统的认知来做今天的生意，所以我们今天就非常难。但也正是这场灾难，让我看到了在线化的重要性。

三、

服务、业务、互动、组织在线化

所有行业的产品都以在线化，因为现在的互联网，你可以买到任何东西，任何产品。换句话说，你可以通过互联网去卖掉任何东西，任何产品。

现在就是你把业务在线化的一个关键时刻，你不这么做，不光是这次疫情很难，等这次疫情过了以后，可能会更难。

目前，只有将服务在线化、业务在线化、互动在线化、组织在线化做好，才能在互联网环境下活得很好，才可以赚到这个时代的钱。

现在是什么时代?互联网时代，所以你必须要用互联网的方式做企业。

对于微观来说，一直都在打一个核心价值，就是帮助传统企业互联转型。因为中国有6000多万的传统企业，在互联网环境下传统企业到底怎么做?它就必须要通过互联的思维来做转型。

我为什么不说是互联网?因为你不是把东西放到网上，而是你要跟你的用户连接起来。

01

跟用户发生关系

所以，在线化并不是你单纯的把东西搬到网上去，而是你要跟用户发生关系。

就算你们公司没有APP、小程序、公众号，都可以，只要你跟你的用户能发生关系，然后可以通过互联网的方式跟他做交易、做业务、做维护、做互动，你们这家公司就已经开始做在线化了。

而不是说砸了很多钱，开发一个小程序或者开发个APP，结果没人下载没人用，很多公司就是这样的。

我在2015年的时候，就做了一个电商公司，叫贵人礼，那个公司烧了我1000万，把我那几年挣的血汗钱基本上都赔光了。

我当时的APP应该差不多花了180多万，系统开发的很好，但是没有用户，所以最后照死不误。

但是，到今天为止，微观都没有APP，微观只有我们的自己的微信平台、头条平台、抖音平台，但我们照样可以跟大家发生关系，这就是在线化。

第一，你能通过在线的方式跟你的用户做交易，跟你的用户做服务，跟你的用户做互动，你们这家公司就已经在线化了。

第二，你不要到外面去找用户，其实你过去本来就有很多用户，只不过是你没有重视他们，你只是把货卖给他了，但你没有跟他发生关系。

所以，我们经常讲：天下最大的悲剧，就是卖了无数的产品，但是没有跟用户发生关系。

02

传统服装行业

比如传统门店主，他听完了互联式转型的思想之后，他就开始做粉丝社群了。

做粉丝社群就是一个中心，销售从卖产品到卖会员，你看一般都是在卖产品，但是你做互联式的生意你就要学会卖会员，那产品跟会员有什么区别?

产品是货，没有温度，而会员是人，而人现在用互联网的词叫什么?叫社群。

他是如何做的?

1. 充会员

他卖的是高端男装，一件大衣3800元，你喜欢的话，今天我们可以给你优惠2000元，你1800就可以买的到。但是你要在我这办一张会员卡，充1万块，我就1800元卖给你，这样，用户就会感到自己赚到了，所以我们会员，首先要通过附加值让客户感觉到占便宜。

2. 服务做连接

你充了我们1万块钱的会员，我为你提供终身的免费干洗。这是第二个附加值，因为我们给客户提供了终身免费干洗，客户就得把衣服拿过来，他把衣服拿过来，我们就跟他有了一次接触的机会，他不可能每次只把衣服拿过来，不再买点别的，而且他充值卡里还有钱，所以通过服务来做连接。

3.社群做服务

充完会员卡后，你会进入到我们的社群，在社群中，会有专业的形象顾问，为你搭配适合你的衣服。这也作为附加值，赠送给客户。

所以，产品只是刚需，而服务和情感它属于强需。

所谓强需就是强需求，大家都有产品，但是我的服务，我的情感比别人好，那么这就是用户视角，因为用户不光是要产品，他要的是情感，他要的是服务，所以用户视角做的就是蓝海。

所以，今天在产品上打价格战，是最笨的一种方式。今天我们不是要做同质化竞争，而是要产品同质化，服务差异化。

那么，什么叫真正的在线化?我再给大家讲讲我们的一个学生做的事情，他在河北石家庄做水果店，三年的时间，干了500家店，应该说水平不错。

03

传统水果零售行业

有很多做水果连锁生意做了16年，可能才做了20多家店，这几年还关了好多店，做不下去了，但是有一家水果店，三年做了500多家店，它的思路一定是完全不一样的。

正所谓思路决定出路，一个企业的级别只能在老板的认知空间里震荡。

那么，这家水果店到底是什么做的呢?

第一步：水果店老板用一款爆品在线上将粉丝做到了200万;

第二步：在小县城里面花了7万块钱进行门店铺货装修，在线上进行引流，基于线上200万粉丝的基础，门店一开人气暴涨，接着老板就把大排长龙的现场拍成照片和视频在网上进行传播;

第三步：通过网上传播来做渗透，开水果创业招商沙龙，老板在200万粉丝里面，寻找有愿意创业的粉丝，水果店老板提供引流和互联网营销的指导，以及门店销售和供应链也由他来承担，要创业的粉丝只需给他7万块的费用;

就这样的方式，一家门店7万块钱，开了500个门店。水果店老板的思维方式就是用户视角，先经营粉丝，而不是先看产品。

过去在线下门店，可能每天进店有500个用户过来消费，但是买完就走，没有发生关系，在今天来说，这样的方式就是最大的悲剧。

04

客户数据库等于企业金库

我们都知道，过去有钱的公司都是房地产公司、能源公司、中石油、中石化等等，但今天互联网公司最有钱，因为有粉丝的公司就值钱。

比如瑞幸咖啡，最近美国一家律师事务所对瑞幸进行调查，说瑞幸的业绩夸大了85%，从而导致瑞幸股价下跌，但是经过美国证监会调查，证实了瑞幸公司没问题，股价又涨上来了。

今天的瑞幸能值上百亿美金，就是因为瑞幸有大量的用户，用户通过在线点瑞幸咖啡，小鹿茶，让瑞幸沉淀了大量的粉丝。

所以，客户数据库等于企业金库，有用户数据的公司就值钱。

所以，今天大家也都感觉到了，如果有用户数据库，员工都在家里办公，照样可以找到你的客户。因此，大家今天需要思考的问题是，你的企业通过这次危机有哪些改变?

如果最后还是穿新鞋走老路，那只能是拿着老地图到不了新地方。

因此，最重要的是，在这个期间潜心练功，让你的业务和服务在线化，在经济寒冬做好在线化的内功修炼和企业转型。

四、

在线化办公有哪些注意事项?

01

线上跟用户发生互联

让员工在线化找到客户，也就是跟用户发生互联。比如饭店，在疫情下，店开不了门了，但是现在用户最缺的就是新鲜的蔬菜，还有半成品的菜品。

比如盒马鲜生就有新鲜的蔬菜和半成品，所以餐饮行业这个时候就可以做半成品，或者提供新鲜的蔬菜，还有新鲜的水果，这些对用户来说都是刚需。

但是注意，这个时候不要想着赚钱，找到比较好的供应链，用非常低的价格、实惠的价格去跟用户连接，为用户做服务。

餐饮门店总不能一直闲着，所以这个时候通过在线化的方式来跟你的用户发生关系，不断地把用户沉淀在你的平台上，一旦线下开张，你一发广告或者是送券送卡大家都来了，爆发性的消费一定是到你这里来。

所以，最重要的就是沉淀流量池，为用户去做服务。

02

修炼内功

修炼组织和团队的内功，通过学习和业务对组织进行内功修炼。

就像2003年非典，阿里巴巴闭关就研究学习怎么创造淘宝，所以淘宝是那个时候真正出来的，对企业来讲，这次闭关可以进行潜心的研发和创新。

业务力指的是闭关期间最大的业务是什么?很简单，就是沉淀用户资源，而不是进多少账，沉淀了用户就相当于是钱已经存在外面了，未来就是你的了。

03

协同力

你的员工现在都不在一起办公，很难做到一个会议室开会，怎么让大家有天涯若比邻的感觉?要把结果达成，就要跟其他的部门协同起来。

灾难一定会让一批企业破产，就是那些不改变的企业，但灾难也一定会让一批企业强大，就是那些学习进化的企业，灾难会让退化型的员工失业，灾难也会让进化型的员工成为英雄。