你周末想去跑步，却没有跑成，你觉得原因是什么?

“我懒。”你简单直接的回我了，是不是真的是因为你懒?我们来分析一下

认真的说，你没有去跑步可能的原因有三个：

有可能因为你感觉自己很棒完全不超重。你那跑步的念头仅仅存在于脑海中的一个小海泡，在不断泛起的海泡中，仅仅存在一瞬，就破灭了，没有泛起那么一丁点的浪花。是的，你没有狂燃的欲望目标去进行跑步。江湖上称为你的动机不够，或许有个身材很好的美女一起同行，情况会好点。

另一种可能，你无法去跑步是因为你周五太嗨，忘乎所以掏空身体，在没有得到充分的休息情况下，你感到与你的床火箭分离失败，离不开，你根本没有能力爬起来跑步去，你只能在床上来一盘王者荣耀续命，好了，跑步泡汤了。

也有可能因为你那容易善变的小内心又被其他美妙事物所吸引，完全忘记了要去跑步。譬如你正深深沉浸在新一季的《权力的游戏》里。在这种情况下，我们说，你的跑步行为没有施行是因为缺少了一个时时刻刻提醒你的人。

有没有说中你的内心?

大多事情执行不佳的原因，无外乎这三点：动机不足，能力不够，提醒反馈不足。

跑步行为如此，员工的行为亦是如此。

外援&城内突破

要改变一个人的行为，首先要改变的是他的认知。

改变一个人的认知就像电影里如果要攻打一座县城，你考虑的无非两个方案，外援&城内突破。外援在这里指的是外部的激励&管理元素。城内突破指的是通过找意义，让他有自我实现的满足感。

说到外援，我朋友碰到过两种截然不同的做法。

朋友上两年在一家酒店做筹备，他入职两个月后来了一个新的总经理，新的总经理是非常崇尚加班文化的一个人，她明确告诉管理团队，下班前去她办公室报备一下。所以，下班后整个办公区域还是灯火通明，大家都还没敢走，一片忙碌的景况，8小时变成10小时，10小时变成12小时常有的事。完了，发个月亮，路旁的灯光的朋友圈，一天天就是这样过来的。朋友吐槽的是明明事情已经做完却还要在那里耗着，让他感到精疲力竭。

还有一个朋友做销售，在两周年会议上，老板大手一挥，今年做到XXX，给你们XXX薪水年终奖!朋友之前一直忐忑要不要出走发展，听到这个消息，立马肾上腺素飙升，玩了命的做业绩。

在改变员工行为的过程中，有的老板的外援策略是加班文化，有的老板的外援策略是吊足胃口。

要改变一个人的动机有两点：对获得的渴望和对失去的恐惧。

对获得的渴望对应的是画大饼的那位老板，他把年终奖的大饼吊足了大家的胃口，他改变了员工的行为

对失去的恐惧对应的是崇尚加班的那位老板，因为员工担心失去职位，员工也在马力全开，她也改变了员工的行为。

激励or惩罚都是外在因素的控制，有短期的效果展现，长期来讲，也有弊端。譬如建立了加班文化，短期内确实产出有增加，可长期来看，会消磨员工的能量值，而给甜头的做法，短期内肾上腺素肯定增加，长期了弊端是以后事事谈钱，连来培训都谈有啥好处，突然没有激励要素的话，员工就开始说三说四，很麻烦。

城内突破说的是激发员工找寻到工作意义。马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。

每个人都有成就更好的自己的念头，这个是你的突破口。

一个刚入职的员工，他的成就感来自于他的上司悉心的指导，和完成小事时候被别人的点赞。

而一个工作了两三年的员工，基本技能已经熟练，这时候的激励要素就跟刚入职的不一样，他的成就感来自于，承担一些新的业务，譬如作为师傅带新员工，定期参与到决策讨论等等。

让每一个同事都有存在感，被需要。然后再赋予他们积分、加薪、表扬卡等外部的激励因素，你就是在为你所有的员工打造着“发动机”

每天增值一点点

员工有了发动机还不够，你看到新员工经常犯错就在于他的能力还没有达标。

假设领导A绩效8，执行8，员工B绩效6，执行5，会容易产生什么问题?

很容易产生情况就是为了保证产出质量，A揽下B做的一些事，从而变成了江湖上经常讲的高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工每天无事可做，都在讨论公司战略。

所谓的领导员工就是能让你的员工切实感受到能力的提升，用一句话来形容就是每天增值一点点。

为什么说是增值呢，因为在工资一定和工作时间一定的情况下，在每个单位时间下的价值，领导与员工是不一样的。

假设领导10000元/月，员工3500元/月，单位时间下的价值体现58元/小时和20元/小时。你在评估某项工作分出去还是你来Handle时候先评估下事情的价值大小。

你赋能给你的员工就是在增值他，当他已经可以做到游刃有余的时候，他就可以开始接触到更高层次的工作。

所以，第二个方面重要的是不是给鱼，二是授之于渔。

而你作为领导，你扪心自问的是我的团队已经具备实现目标的技能和能力了吗?这样的话，你才能更好的资源配置。

同事A做视频很厉害，剪辑拍摄样样精通。宣传，春晚，一有视频的需要的时候就会想起他，大家都感觉离不开他。可升职主管以后他的事情多了起来，可视频制作要求还是落到他头上，所以加班做视频是常有的事情了，以前乐趣的事情变成了厌烦。

同事B做PPT很厉害，他老大每每在做一些项目展现PPT时候，都让他赶紧给部门的同事培训一下，久而久之，他部门同事都很厉害。所以，他没有同事A的烦恼。

没有谁不可或缺，恰当配置部门内部资源，培养后备，让你的员工每天感觉增值一点点，才能提升员工完成事情的能力。你才能抽出更多时间处理更有价值和更高层次的事情。

触发点

你怎么看待领导这个角色?

我的朋友们给我的回答有很多，有说评估者，引领者等等，我说，首先领导者者的角色不管是下属或者上司角度，他都应该是“人”这个角色。

应为自我定义为“人”你才会花心思了解其他人。你不要奢求你刚入职的同事有着非常前瞻的头脑，面面俱到，可能这个实习生就是一张白纸，他拿着2000的实习工资上班考虑的是下班后那条街的小吃还没吃过，今天应该带他的小女朋友去哪里。而你却跟他谈人生抱负?你了解他他才会走近你。

自我定义为“人”，你才会理解，人都会犯错，都会有忘记事的时候，你才知道及时提醒你员工并不是多此一举，他就可能被其他事情所蒙蔽，忘掉了你交代的事而已。

自我定义为“人”，七情六欲，凡是总总，谁没能遇上个糟心的事?你才会用心观察你员工的情绪状态，给予的安慰和支持才到位。

就像你去跑步也需要一个提醒的人一样，是的，你要做的是那个准时敲钟的牧师，到钟必须有及时提醒你员工，触发他完成某项你要求的行为的意愿。是的，你就是那个不嫌唠叨的唐僧，每次悟空犯错总有一顿念，当然咯，不是真的念经，是给他反馈意见。

所以，没有失败，只有反馈。

所以当我们想要管理员工行为时，我们好好想想,增强动机?增加能力?还是触发点不够?你，总会找到一个好方法的。