这次肺炎疫情对全国行业冲击最大的应该是餐饮行业，可以说是灭顶之灾。

据说全国餐饮行业因为这一次疫情可能损失超过1万亿，像海底捞这样的公司停业一天的损失就高达一个亿，更不用说那些中小餐饮门店的日子有多么难过，基本上都处在停业状态。

01 美团扣点最高26%!餐饮苦高佣金久矣

最近疫情有所缓解，大家开始走出去吃饭了，但堂食基本上还是可以忽略不计，主要依靠外卖。所以全国最大的外卖平台--美团，也因此每天上热搜上头条，很多人说美团最近在发“国难财”，因为他做了两件事：

第一件事是美团的扣点已经高达26%，当然是最高的。

对于外卖平台的高佣金，餐饮行已苦其久矣。在疫情蔓延阶段，停止堂食服务的餐饮商家仅靠外卖勉强“续命”，那些动辄24%、26%甚至更高的平台抽佣比例显得尤其令人心惊。

根据美团与饿了么各自官网的数据，目前美团外卖的佣金费率普遍在18%-26%之间，饿了么的费率在15%-25%之间。如果按人工成本30%、租金成本15%-20%、食材成本30%-40%计算，餐饮业的毛利率在20%左右，再支付平台高额抽佣，外卖基本上是赚不了钱的。

第二件事是它向国家申请了40亿的贷款。

美团贷款的利息可能只有百分之三点几，而它又用18%的利息贷给这些平台上的商家，从中赚取巨大的利差。因为这两件事情，美团可以说遭到了各中小餐饮企业的联合声讨。

就在上周，有多地行业协会发出呼吁，希望以美团为代表的餐饮外卖平台能够全面降佣：

2月20日，四川省南充市火锅协会以公开信形式向南充市政府举报美团存在突然提高佣金、垄断经营及不正当竞争两方面问题;

2月22日，云南省餐饮与美食行业协会发布《云南省22万余家餐企致美团外卖等平台的公开信》，希望外卖平台降低外卖佣金费率，文中提及，“餐饮企业与外卖平台一直相互依托”，“皮之不存毛将焉附?”。

平台与商家的矛盾是天然存在的，但因疫情的发生而被放大。但对更广泛的中小商家、尤其是餐饮门店来说，面对突如其来的疫情又该如何快速反应呢?

02 环境恶劣+巨头垄断，中小商家的自救之路

我们反过来思考一个问题，既然你改变不了美团，你可以改变谁?就是我们自己!中小企业在这种流量垄断的环境之下，又该如何开展自救呢?

以前是线下的巨头在垄断，后来大家都说互联网是去中心的，互联网里有海量的用户，所以它应该没有垄断。但是当我们逐渐被互联化后，会发现互联网最后只留下行业里面的第1名和第2名。其实，线上的巨头垄断比线下来得更狠更凶猛，美团就是一个很好的见证。

中小企业尤其是餐饮行业，在过去因为餐饮是个刚需，而且大部分人还是要去线下门店里吃饭，所以很多饭店生意基本上还是可以的，也没有真正的想去做互联网转型。

尽管你可能在互联网平台上做过一些外卖，但其实你的企业基因在改造方面，离互联网化还很远，这也是今天传统餐饮很被动的一个原因。 首先你要明白，产品只是入口，用户才是你的资产，社群是一家优质公司的商业模式。

过去，餐饮企业是以菜品为中心，未来必须要以用户为中心，或者说以粉丝为中心。你过去做为一个餐饮店的老板，可能会研究如何找一个好的大厨，再把菜做好，把服务做得差不多就行了。但今天，没有客人了，因为你过去很少真正把聚焦点放在用户身上，盯用户盯的太少了。

03 每一个门店都可以转型成为社群服务平台

举个例子，我有个弟子圈学员，他做的火锅店全国排名第5，之前他一年进店的流量有7000万人，但这7000万人是谁?怎么跟他们发生关系?无论是线上还是线下，怎么跟他们去互动?

这家企业之前没有做过这些，所以一旦疫情来了，越大的企业倒下的速度就越快。因此我们未来怎么改革呢?

我给大家提供一个思路：传统餐饮行业要把每一个饭店转型成社群服务平台。就像盒马鲜生给我们做了一个典型的案例，盒马鲜生只是超市么?显然不是，它是一个仓库+超市+菜品体验中心+制作中心。你说它究竟是什么?它啥都是，所以它是一个平台。

它通过这个平台服务周边三公里的人群，而这些人群是它们的社群是他们的粉丝。所以马云最开始做盒马鲜生，给所有门店做了一个硬考核指标，就是门店线上的交易收入一定要大于线下，也就是说不用客人到店，而客人到店只是为了增强体验。

真正的交易更多是在客户离店后线上来进行，所以不管你有1个店还是有10个店还是100个店，你把每一个店变成能覆盖周边三公里的一个社区服务中心。

那把一个饭店变成社群服务中心，你需要做三件事儿：

1、爆品做流量刀片

2、社群做无极裂变

3、跨界做利润10倍