导读

今天我想跟大家分享的主题是“互联网＋创新组织“的组织管理，在互联网的环境下，你的组织需要重新去构建。

以前我们讲，一个企业经历几个阶段，比如说你要有创业期、成长期、成熟期，结果很多企业还没开始成长和成熟呢，就碰到了转型期。其实这件事对很多小企业是一个很好的事情，过去我们讲的层级管理、职级管理、期权管理等这种管理模式，在今天的互联网＋模式里，可能都需要抛弃，要重新改造你的组织管理模式。

小米的基因

目前在互联网＋里面组织架构做的最好的一家公司：小米科技，小米现在有7000名员工，但是他们公司不打卡，也没有KPI绩效考核和管控，这是我们很多传统企业的老板所无法想象的。我们管了50个人、100个人就有点儿失控，而小米用了5年的时间年产值已经接近1000个亿，市值已经近450亿美金，这样的公司凭什么把7000个员工给管住，他们到底是如何做到的，我们来跟大家剖析一下。

小米创业精神

有很多老板问我，说现在也开始学互联网了，也让我的员工不用打卡，他爱啥时候来就啥时候来，我也不做KPI绩效考核了。如果你这样去学小米的方式，给企业带来的必定就是死亡。有一句话讲：学我者生，似我者死。什么叫学我者生？如果你能学到的本质，你就能够真正生长起来；如果你只是像他，你这是模仿他很容易就学死了。那我们到底怎么学到小米这个管控和组织管理背后的本质？

小米是由雷军创办的，小米是“真爱式创业”，所有的创始团队对这份事业内心里面是有真爱的。雷军最开始创业是7个平均年纪已经达到43岁的老男人。这样的现象在互联网创新型的企业里面基本上是看不到的，因为一般都是80后的小年轻在做互联网。

所以这些人已经有自己的生活能力了，有钱了，也有基本的物质保障了，那他们为什么还要出来创业？因为他们内心里想做一件大事儿，这是第一个原因。首先大家是一个创客，他们是一个创业的人，想做一件大事。第二个，他们做的这件事是他们喜爱的事，他们真的内心里面发狂的热爱的事。雷军的七个创始团队，首先每个人都是手机发烧友，每个人都是理工男，都是技术控，所以他们真正能够做到对手机这份事业的以事为乐！

工作就是play。人真正的去做一件工作不是因为你能赚多少钱，而是你做这件事情本身就很快乐，这样每个创业者在做事情的时候就能够做到自我驱动，这是互联网里面提到的“精益创业”。

后来小米招人有一个很重要的前提，你进来是不是“真爱式创业”，你来小米是不是来创业的；你对小米的事业是不是真的热爱。如果你具备这两个能力，我们就把你招进来。当我们把真爱的、创业的人招进来之后，他就不用再管理了，因为他可以做到自我管理。所以小米今天之所以能够做到不打卡和不用做绩效管控，是因为他在选事业的路口选人的路口上，就做的跟我们不一样。

小米人才机制

小米给大家一个反思：我们今天招人是怎么招的？第一，有没有招创业型的人；第二，有没有招真正热爱我们这个事业的人进来。如果这两件事情都没做，现在就贸然在组织里面贸然推行不打卡制度，或者是不管控的体系，就等于自己给自己自取灭亡了。

1.找顶尖的合伙人

雷军讲：1个顶尖人才的价值能够顶得上50个一般的人，你最开始一定要找这种顶尖的优秀的人来和你一起干事业。那他为什么跟着你干呢？他们放弃谷歌、放弃微软的高薪工作，他不要了，每周的双休他也不要了，他就跑到你小米来工作拿着底薪。每周那还要持续工作，凭什么来？因为他对这份事业很热爱，他想干一番事业，这都是小米用人的基础。

2.招粉丝干活

什么叫粉丝？我们招员工，一定要找喜欢我的员工，认同我的员工。小米一开始就提倡一种精神：客户忠诚度大于客户知名度。也就是说我们宁可做100个忠诚的，也不要做1000个知道的。然后在这100个忠诚的里面，找一些喜欢我们到极致的、并且愿意献身给我们这份事业的粉丝，来做我们的员工。你想想如果你是一家公司的粉丝，你将会带着什么样的状态去干工作呢？你还需要别人管理吗，你还需要管控吗，根本就不需要！这就是典型的自我着迷、自我驱动。

这个时候大家到小米来干活，他既是带着对这份事业的热爱，同时又是自己来做老板来创业的一种情感，来干这家公司。这就是为什么今天他不用打卡、不用绩效考核的原因，你想想哪个老板需要打卡，哪个老板还需要别人对他进行绩效管理，那都是自我驱动型的。所以小米公司的本质就是：凝聚了一帮对这份事业着迷的老板，在一块干一份大事业。

3.互联网思维的信仰

雷军是国内提出互联网思维比较早的人，他说互联网思维就是极致、产品、口碑、快。

第一个就是说，你要把你的产品做到客户没话说。雷军说我们一开始上来就要极致，像打架一样，先把自己捅三刀，再跟对方打架，这是他对产品的理解。

第二个就是老用户，用户为王。今天是一个C2B的年代，从渠道为王、产品为王，已经变成了用户为王，你一定要对用户进行情感投入，跟用户交朋友。

所以你对用户就需要做大量的资金、资源和成本的投入，比如说小米干了几个事。第一个事，老板是最大的产品经理，围绕用户的需求来定制和修订你的产品；一般的老板是不接受用户的，一般的老板也是不做研发的。但是雷军每天有1-2个小时都在米柚和小米论坛上和他的用户进行互动、沟通，为啥呢？跟用户交朋友，聆听用户内心的声音，这个叫用户为王。

同时小米把售后做的很极致，一般传统的思维就是：售后的都是成本部门，能外包就把它外包了，像苹果的售后，都是外包的。但是小米说售后其实是我们跟用户搞关系的最好的通道，所以必须自己做。这些都是小米在真正做投入的地方。

雷军有一个观点，他认为一个公司出问题可能会有很多的问题，有营销的问题、产品的问题、技术的问题、沟通的问题、品牌的问题……有各种各样的问题，但是公司最核心的问题或者致命的问题，一定是产品问题。你的产品不能真正满足客户的精准需求，这种企业最终会被淘汰。

中国人讲一俊遮百丑，那企业的俊到底是什么呢。那我们认为就是产品＋服务，如果你把产品和服务真正做到发光发热，真正做到极致，那么这个东西就可以把其他的问题都掩盖掉，这个公司增长速度就会很快。小米互联网思维的信仰就是：把一切的力量，都放到产品和服务的创新来做。

4.小而扁的组织

小就是这个组织要小，扁就是架构要扁平。小米总共只有三个层级，包括雷军的也只有四个层级，雷军－合伙人－主管－员工。7000多个员工，但他整个组织架构只有三个层级，你就知道他有多么的轻管理。

当这种扁平化的组织出现之后，他的沟通距离就非常的短，客户的声音到达高管和核心决策层的反应速度就很快。所以小米跟客户的满意度，会形成一种粉丝效应。因为每一次客户周一提出来的问题，小米周五就改了，改完以后又放上来让客户说，你看我改的行不行，客户就会觉得很爽。

因为，我提出的意见和建议，你非常的重视。

其实每个企业都很重视用户的建议，但是真正能够做到客户满意的是你反应的速度快不快，小米为什么可以做到快速反应、参与感？是因为他的层级足够的短，只有三个层级，你想想你们公司现在才几十个人、几百个人，你有多少个层级，这就是我们干不过小米的原因。

任正非说：要让听见炮声的人来呼唤炮火。让离你用户最近的人来告诉我们：应该怎么调整打法，怎么调整布局。

所以在互联网组织里面，非常重视基层干部的能力，基层干部有很大的才华释放空间，因为他可以有很大的自主权。我不用再过多的去管理，只要把大的方向、策略和指标确定下来以后，很多的战争和局部的阵地战都是由你自己来决定和开展，那上级对下级的管理成本就减少了很多。他就不用但凡有个事情就上来审批，那是传统的组织管理。所以领导很累，基层干部又好无能，还没有创造力，都是机制导致的后果。

那现在我们可以总结了小米为什么今天七千个员工凭什么她不用打卡。凭什么她不用做绩效管控，就可以保持高速增长。

这就是今天给大家分享的“小米的组织管理创新的基因”，我希望大家千万不要因为互联网的出现，你就去模仿人家的表象。看人家不打卡，咱们也不打卡；看人家不做绩效考核，咱们也不搞绩效考核；看人家没有层级管理，咱们也不搞层级管理。

为什么别人可以做到，是因为别人成长起来的基因不一样。

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